6 preguntas para cambiar el chip de Producto
Averigua lo cerca (o lejos) que estás de trabajar con Mindset de Producto.
Me resulta demasiado habitual ver como las empresas se enorgullecen de decir que son Product-Oriented. Imagino que es por una cuestión de moda, por ser más cool que el vecino o simplemente por tratar de alejarse de ser una empresa del pleistoceno. Pero, ¿Cómo sabemos si estamos trabajando con mindset de Producto? O mejor, ¿Cómo podemos cambiar ese chip? Hoy no te traigo una batalla, te traigo una herramienta, una serie de preguntas para que cuestiones y reflexiones sobre cómo hacéis Producto, y ojalá, sea el primer paso para cambiar. Son 6 preguntas que he resumido para ti, extraídas de el maravilloso libro de Melisa Perri, Escaping the Build Trap.
Vamos allá…
¿Quién tuvo la última idea que desarrollasteis?
Si formulamos esta pregunta a un Product Manager (a partir de ahora PM), lo que debemos esperar es una reacción confusa: “¿Cómo que quién? Lo decidió el equipo, así funciona." Este tipo de respuesta indica que en la organización existe un mindset de Producto, donde los managers establecen los objetivos y el equipo se encierra en una habitación para descubrir como alcanzarlos. El PM debe liderar el descubrimiento de los problemas y tratar de buscarles solución. Esto no significa que una buena iniciativa o solución pueda venir desde Management de vez en cuando, pero debe ser la excepción, no la norma. Es una alerta roja enorme cuando un equipo no sólo no tiene el ownership de lo que está construyendo, sino que tampoco sabe contestar porqué o para qué. Esto significa que la persona que tuvo la idea nunca conectó el qué con la necesidad real.
¿Cuál fue el último producto que decidisteis “matar”?
Otro síntoma de una cultura de producto inexistente es la incapacidad de matar una idea de producto que no ayuda a la organización a conseguir sus objetivos. Habitualmente sucede por:
La organización ya se ha comprometido. A menudo, alguien de negocio, marketing o ventas, ha prometido a un cliente una solución específica y la empresa se ve obligada a mantener la promesa, sin importar porqué ni si empujará a conseguir los objetivos.
Había que gastar el presupuesto. En las grandes organizaciones, donde el presupuesto se establece a principios de año, el equipo debe justificar todo el presupuesto, o de lo contrario, el siguiente año no recibirá una cuantía similar. Incomprensible, pero sigue sucediendo.
No decir ¡No! No poder cuestionar lo suficiente las iniciativas significa una falta de empoderamiento en el equipo. Si un equipo no se siente seguro para decir algo como: “Hemos probado esta idea, no ha funcionado y no debemos invertir más tiempo en ello.”, las posibilidades de tener éxito en un entorno sano para trabajar en producto se reducen.
¿Cuándo fue la última vez que hablaste con tus usuarios?
Se disparan las alarmas si recibimos una respuesta del tipo: “No nos permiten hablar con nuestros clientes. Les preocupa que les molestemos demasiado.” Sin un diálogo saludable con los usuarios, no hay forma de aprender sobre lo que quieren o necesitan. No sólo los PMs deberían tener permiso para poder hablar con los clientes, sino que la organización debería empujar a que lo hagan, en lugar de dedicar todo su tiempo “encerrados” escribiendo User Stories.
¿Cuál es tu objetivo?
Esta es la 1ª pregunta que deberíamos hacer a un PM para identificar si existe una debilidad importante en la cultura de producto. Si tiene una respuesta clara pero está enfocada en la entrega de trabajo, en lugar del impacto a generar, también implica una carencia grave de mindset de producto. Un equipo centrado en la entrega, mide el éxito en términos de cumplir con los plazos y presta muy poca atención en lo que el producto está aportando al negocio. El propósito de un buen PM es crear valor para el negocio, creando valor para el usuario. Si no entiende la visión de la compañía, ¿Cómo esperamos que consiga los objetivos? Estos deben ser en términos de impacto, accionables y claramente comunicados y entendidos por el equipo.
¿Qué problemas estás resolviendo ahora mismo?
Un buen PM respondería apasionadamente sobre los problemas que el equipo está resolviendo a sus clientes, en lugar de las soluciones que están entregando. Esta es la clave como señal de éxito en el desarrollo de producto. Si formulamos esta pregunta a los Product Managers, deberíamos escuchar los grandes problemas a los que se están enfrentando desde el punto de vista del usuario y el negocio. Por supuesto que deberían hablar también de la solución, pero en el contexto de como ayudarán a solventar dichos problemas.
¿Qué sueles hacer como Product Manager?
Como PM, todos queremos trabajar en una organización donde el rol es respetado y bien considerado. En muchas empresas no lo está, comúnmente debido a dos motivos: En el primer caso, el PM es visto como un rol dictatorial, el cual lanza requisitos al equipo en lugar de involucrarlos en la toma de decisiones. El equipo crece con resentimiento, y se sienten como recursos, en lugar de partícipes. Un buen PM sabe que tenerlos involucrados es crucial. En el segundo, el PM se percibe débil, debido a que es continuamente “vencido” por los StakeHolders. Cuando son sólo vistos como Project Managers, pierden el poder de convicción y la de toma de decisiones. Los StakeHolders los utilizan para llevar a cabo sus ideas. El Product Manager no siente que pueda, ni sabe decir que no. El éxito llega cuando los PMs son respetados y empoderados para llevar el timón del barco.
Lo fácil es medir el éxito en función del número de cosas que entregamos/hacemos en lugar del impacto que generamos. Lo fácil caer en la trampa, y el primer paso es cuestionarlo. ¿Y tú, estás en ella o has conseguido escapar?