Agile Manifesto, ¿Bendición o canto de sirenas?
Mi visión del Agile Manifesto contada #desdelbarro
Creo que el Agile Manifiesto es el documento menos útil -de partida- para hacer entender la agilidad y, por ende, su venta.
Vaya por delante que los logros del Manifesto son incalculables. Su desafío a los métodos y maneras más tradicionales de desarrollo y entrega de producto, desencadenó -y sigue desencadenando- todo un replanteamiento a nivel mundial sobre la forma en la que entendemos las organizaciones y su manera de operar. Eso es fascinante y su alcance; grandioso.
Dicho esto, el manifiesto tiene ciertos límites para dar a entender la agilidad. Como medio y como herramienta se queda corto. Generando mucha más confusión que claridad y terminando así por no convencer.
Trabajo y acompaño a empresas y a equipos en su adopción y adaptación de la agilidad, y lo primero que tengo que hacer es “venderla”, a los equipos y a la dirección. Sin venta no hay acción. Y en caso de haber acción sin venta, es decir, obligación, la acción no llega muy lejos…
Importante; de cara a la venta, debes saber que no es el mismo discurso a los equipos que a la dirección. Parece obvio. Pero se nos olvida mucho cuando vamos con el automático de nuestros argumentos. La diferencia de discurso, reside y, tiene mucho que ver con el dolor o dolores que tengan cada uno. No siendo siempre los mismos. Miremos primero a nivel equipos.
La “venta” al equipo
La falta de alineamiento, coordinación, baja calidad, divergencias, errores, etc., hace que tengamos que pensar en una agilidad que ayude a los equipos a ser más eficientes…¿Sólo? Claro que no. El valor diferencial a nivel equipo no te lo dará trabajar en feedback loops, o en sprints, o hacer reviews, retrospectivas o cualquier otro evento o artefacto… Puedes ser todo lo fiel que quieras y hacer el agile más purista del mundo, que eso no te librará de tener equipos que van a ciegas.
Entonces… ¿Qué ganamos con agile a nivel equipo?… Corregir más rápido, menos desperdicios, más lean, mejor time to market, etç… Perfecto. Como equipo ya somos más eficiente. Traducción: Más valor y mejor calidad, menos tiempo y menos costes…. Con base a esto, parecería más que suficiente su venta, pero no es así. Todavía es insuficiente.
¿Y por qué lo es? Porque tu valor diferencial, sin negar como bueno el cómo hacemos, reside verdaderamente en el compromiso del equipo. Y qué dice el manifiesto al respecto; pues te habla más de construir proyectos sobre equipos motivados y poco más… Ahora bien, ¿qué nos dicen las ciencias humanas y sociales al respecto del compromiso y la motivación? Pues que el compromiso de los equipos se construye dando respuesta más al “para qué” hacemos lo que hacemos y “por qué” hacemos lo que hacemos y no sólo el “qué” tenemos que hacer y “cómo” lo tenemos que hacer.
Entender la agilidad y vender la agilidad a nivel equipo, es un juego donde los argumentos trascienden al propio manifiesto porque, en mi humilde opinión, los da por sentados. Y dar las cosas por sentado no es buena táctica.
La concepción de la agilidad a nivel equipo pivotó hace ya tiempo de un “cómo” ambiguo en su plano más motivacional, a un “cómo” integrador e inclusivo que suma propósito y sentido, foco y orientación. Alcanzando así, mejores niveles de satisfacción y motivación en las personas. Es decir, trabajando de manera clara y evidente sobre el “para qué” y sobre el “por qué”.
La “venta” a los Chiefs
Vayamos ahora a los Comités de Dirección. Al equipo directivo. A esa reunión comercial con el CEO que quiere saber de qué va esto de agile. Lo primero, el dolor te lo expresará él/ella/os/as. La comprensión de su dolor; los números. Entender su dolor es responsabilidad tuya, que entienda la agilidad, también…
Para ello, el primer obstáculo a salvar es la creencia de que la agilidad es "cosa de tecnología" y que no se aplica a otros muchos ámbitos. Obviamente si sacas a pasear el manifiesto, acrecientas la creencia y esa visión a lo tecnológico y estás fuera. ¡Out!
Cuando hablamos con la dirección, es recomendable utilizar una visión más holística de la agilidad. Ampliada, global. Sobre todo para adaptar los beneficios de la misma al dolor o dolores previamente manifestados.
En este punto, buscamos una agilidad que ayude a aumentar el retorno de la inversión (ROI). ¿Cómo? Creando productos y servicios que satisfacen (valor) necesidades reales de clientes, donde estos productos y servicios son desarrollados y entregados con un menor costes y con equipos más comprometidos, felices y talentosos. Y aunque ser más feliz, comprometido y talentoso no se ve necesariamente como un principal beneficio, la dirección reconoce en ello la lógica de que tener altos niveles de compromiso, felicidad y talento en las personas conlleva y produce mejores resultados.
Es decir, a nivel dirección, tenemos que jugar con números, con métricas, con rentabilidades, con retornos, con visiones globales y transversales, con planteamientos cross-funcionales. El arte del más con lo mismo o lo mismo con menos.
Qué es, y sobre todo qué no es
Ambos discursos alivian dolores y son posibilistas. Resuelven problemas y proporcionan progreso y mejora. El manifiesto es maravilloso, pero tenemos que reconocer lo qué es y lo qué no es. Y para vender y hacer entender la agilidad, no sirve de mucho. Sus valores son en cierta manera abstractos de aterrizar y muchos de sus principios contradicen la lógica de muchas décadas de gestión. Incluso algunos podrían decir, despectivamente, que el manifiesto es un canto de sirenas. Por la tanto, confrontar de inicio con otras lógicas no tiende a ser una buena estrategia si lo que buscamos es convencer. Es más, pasa todo lo contrario, tiendes a generar todavía más rechazo.
Al manifiesto se lo debemos todo, y más, pero ese todo que tú y yo ya tenemos interiorizado por llevar tiempo en el mundo agile, no te lo van comprar de primeras si no lo entienden bajo otra lógica que no es la del propio manifiesto. Las creencias, en el mundo empresarial, llegan gracias a los resultados. Así que dejemos que sean ellos los que hablen y dejemos el debate de las ideas y de corte más filosófico para un poco más tarde. No cometas el error de comenzar con ello. El manifiesto presupone una lógica que mucha gente no tiene y que no es fácil de entender a no ser que ya lleves tiempo trabajando en agile y viendo sus resultados. Y pretender convencer con abstracciones es prácticamente imposible.
Muy buen artículo… Excelente.