Agile no va a cambiar tu empresa
Qué son los Value Delivery Teams y porqué han venido para quedarse
Desde que era pequeño, he visto miles de películas donde los protagonistas buscan el maná, la fuente de la juventud, la lámpara de Aladdin u otra fuente de felicidad. Con la edad, acudimos a la lotería o, peor aún, a las apuestas, como medio para alcanzar la felicidad. Las soluciones rápidas y directas funcionan, aunque suelen ser las menos duraderas y de peor calado. Técnicas para perder peso que funcionan durante semanas, pero que no cambian tus hábitos y generan un efecto rebote…
Todo esto llega al mundo de la empresa donde vemos que algo no funciona que se puede hacer mucho mejor. Entonces, aparece Agile como una salvación, como una bala de plata que nos va a salvar para darnos productividad, equipos de alto rendimiento, predicción infalible… ¿Por qué no está funcionando?
Me duele la rodilla
Hace unos meses, empecé a sentir dolor en la rodilla mientras practicaba deporte. Un exceso de ejercicio y algo de sobrepeso me provocaron una tendinitis en la rodilla. Además, dado que seguí practicando deporte, el dolor se extendió al pie provocándome una fascitis plantar.
Acudí al fisioterapeuta para una exploración y valoración. Después de varias sesiones me estuvo comentando que me vendrían bien sesiones de masaje pero que, si quería curarme, debía hacer ejercicios diarios de estiramiento y fortificación de varios músculos.
Es decir, por mucho dinero que invirtiera en el mejor especialista en recuperación, salvo que me hiciera responsable de mi recuperación y le dedicara tiempo diario (esfuerzo), no iba a poder hacer deporte.
Cuando acudimos a Agile, pensamos que es un producto; en una sociedad tan cosificada, queremos comprar Agile y que funcione de manera rápida y sin discusión ¿Y el esfuerzo diario para cuándo?
Queremos Scrum para los equipos
En el libro Por un Scrum Popular de Tobias Mayer, se narra una situación bastante cotidiana en las empresas. Mayer fue contratado para que una empresa implantara Scrum. Cuando apareció, le pidieron formación para los diferentes equipos. Cuando finalizó, él propuso hacer lo mismo con la dirección de la compañía, para lo que nunca fue requerido.
Tobias Mayer se enfadó mucho pero lo dejó correr. Meses más tarde, cuando la empresa vio que no obtenían resultados, volvieron a llamarle a lo que él contestó: “O empiezo por la dirección o no contéis conmigo”. Nunca más lo contrataron.
Y sí, existen en el mercado muchísimos consultores que, bien por baja profesionalidad o por baja experiencia, dedican mucho tiempo a cursos y actividades varias cuyo valor real es muy bajo. Prefieren su supervivencia a entregar valor a un cliente.
No podemos decir “no”
El método Kanban es uno de los más extendidos en equipos y empresas. La práctica más difícil es la de limitar el trabajo en progreso, para poder terminar más rápido las tareas y no saturarnos (entro otros motivos). Para poder limitar el trabajo, debemos decir “no” al nuevo trabajo entrante cuando estamos “ocupados”. Este concepto es muy difícil de implantar porque en las empresas… ¡no se puede decir no!
El hecho de no tener límites nos genera muchísimos problemas en las empresas. Para empezar, siempre queremos hacer más de lo que el dinero o el tiempo nos permite, lo que supone que siempre tendemos a estar ocupados. Además, el trabajo tiende a bloquearse, porque es muy habitual depender de otras personas para poder finalizarlo.
La suma de ambas cosas nos genera personas saturadas, equipos lentos y empresas cuyo trabajo apenas genera valor o a un precio muy elevado. ¿Kanban tampoco nos puede ayudar?
¿Cómo podemos mejorar esta situación?
Ni Scrum, ni Kanban, ni cualquier otra técnica nacida al calor de Agile va a cambiar tu empresa. Las personas son las que tienen que cambiar la empresa y, para ello, deben tener un buen propósito para querer hacerlo. No es cuestión de “querer mejorar” sino entender muy bien para qué.
Una vez definido nuestro propósito y lo hayamos comunicado, necesitamos un impacto real en la estructura de nuestra empresas. Las estructuras organizativas marcan nuestra cultura y, cómo diría Craig Larman, culture follows structure. Por tanto, necesitamos nuevas maneras de funcionar que consigan una evolución cultural que nos lleve a entregar más valor.
Aquí viene un primer cambio importante, tenemos que empezar a eliminar los Departamentos actuales con los que conviven casi todas las empresas. Los Departamentos generan una cultura de silo donde cada nicho vive de manera diferente y pocas personas disponen de una visión end-2-end del trabajo real, es decir, del valor que somos capaces de producir.
Value Delivery Teams, el futuro de las organizaciones
Al calor de la fiebre de Agile, algunas empresas quieren llevarlo a todas las áreas de la empresa. Para ello, se utilizan varias alternativas siendo las más famosas SAFe, Spotify y, en los últimos meses UNFIX. Sin embargo, todas ellas siguen adoleciendo de muchísima estructura pensando en organizar a las personas en vez de organizar la entrega de valor:¡Nuestra auténtica prioridad!
Los Value Delivery Teams son una herramienta diferente, creada por NeuronForest, donde prima la entrega de valor sobre todo lo demás. Un VDT es un equipo autogestionado que tiene marcado un mercado concreto sobre el que trabajar. Este “mercado” puede ser un producto, un cliente, un problema… dependerá del propósito que se le marque.
A partir de ahí, un Value Delivery Team es medido por su capacidad de entregar valor dentro del mercado sobre el que actúa. Para ello, dispone de reuniones como la Value Meeting que sirven para evaluar su estado. Estas reuniones se realizan con clientes, comerciales, dirección… ¡cualquiera que pueda darnos feedback útil!
Un Value Delivery Team presenta un cambio de paradigma real sobre las estructuras departamentales clásicas. Lo que requiere trabajar muchos aspectos de las empresas: liderazgo, métricas, nuevos equipos… Todo ello acabará generando un cambio cultural que denominamos value thinking.
El mundo es cambiante… ¡Adáptate!
El mundo no para de cambiar, cada vez más rápido. En la prehistoria, los cambios se producían después de siglos y ahora ocurren en horas o días. Esta aceleración nos obliga, como empresas, a reducir burocracia y disponer de una capacidad de adaptarnos muy sana. Cuidado, no confundamos el caos habitual de muchos responsables, que no paran de cambiar las prioridades contínuamente, con una agilidad real.
Adaptarnos debe ocurrir con foco en resultados, con equipos como foco de la empresa y con una visión clara y transparente de toda la información que dependa de nosotros. ¡Hay que tomar decisiones en poco tiempo!
Las empresas que entiendan este cambio de paradigma sobrevivirán, otras empezarán a caer y, para cuando se den cuenta, ya será tarde.