La organización de Producto sin roadmap
Por qué prescindimos de él y no lo hemos vuelto a echar de menos
Un MacGuffin es un objeto o artefacto que siendo irrelevante en la trama despierta las motivaciones de los protagonistas y hace que levanten el culo. Es una excusa, un espejismo, un truco de guión. El Arca de la Alianza es intercambiable por el Santo Grial.
En Erudit nos dimos cuenta que nuestro roadmap era un MacGuffin. Y uno caro.
Pero empecemos desde el principio
Un buen roadmap
Erudit tenía lo que se puede llamar un buen roadmap. Un roadmap bonico, el roadmap con el que se sueña en las conferencias. Era uno de los vehículos para trasmitir y fijar cultura de producto y lo trabajamos desde el principio, iterando versiones. Queríamos que reflejase:
Estructura Now, Next, Maybe
Una de las principales manías a combatir desde el principio era la de asociar el roadmap a una línea temporal en la que jugar al tetris con los tiempos, scopes y personas. El formato por proximidad temporal nos ayudaba a dar definición y certeza en las iniciativas según se acercaba el momento de priorización y a tener visibilidad al mismo tiempo sobre las opciones encima de la mesa.
Anidación de iniciativas
Atacar una iniciativa que quiere lograr un impacto de alto nivel casi siempre va generar iniciativas anidadas. Queríamos representar fácilmente cuál era la relación y estado de las iniciativas para que los equipos no se perdiesen por el agujero de Discovery y el resto de la organización no perdiese confianza (e.g. falta de foco, falta de control de scope)
Fase, Oportunidad o Solución y Mandate levels
Queríamos que el roadmap comunicase qué tipo de retos teníamos por delante.
La fase nos ayuda a entender cuál es el estado de la iniciativa (e.g. definición vs medición). Oportunidad o solución nos deja saber desde dónde ha nacido la idea y qué la motiva. También si los esfuerzos van a tender más hacia ideación o validación. Los mandate levels ayudan al equipo a entender qué tipo de resultado se espera de cada iniciativa (e.g. Construye exactamente esto vs soluciona este problema vs genera este impacto a largo plazo). Forzar que todo sea un outcome no se ajusta a la realidad.
Contribución abierta
Todos los miembros de la compañía podían proponer de manera libre nuevas iniciativas que comentábamos y en caso de necesitarlo se pedía información adicional. Equipos como Sales, Engineering o Psicología colaboraban activamente con sugerencias que luego revisábamos juntos.
Otros
El roadmap también contaba con otros sospechosos habituales como One Pagers (documentación describiendo la iniciativa para que cualquiera pueda entenderla) potentes para la columna del Now, actualizaciones continuas, clasificación según objetivos de negocio, sesiones de revisión abiertas a la compañía, etc
En esencia, una herramienta que si bien no era perfecta conseguía comunicar qué queríamos hacer y a través de qué ideas, en base a filosofía de producto.
No es oro todo lo que reluce
Sin embargo ¿era así? ¿Ayudaba el roadmap a entender la estrategia y a provocar conversaciones o era una excusa para documentar lo que ya estaba sucediendo? ¿Las mejoras que perseguíamos dependían del roadmap o podían vivir fuera de él? ¿Estábamos perfeccionando algo innecesario?
El roadmap ¿era protagonista o MacGuffin?
Veamos:
Los valores de producto ya se trasmitían por otros lados. No es que el roadmap no hiciese un buen trabajo, es que no era el único. Se trabajó en orientar la forma de pensar de Erudit hacia producto desde todos los frentes.
Teníamos roadmaps duplicados. El roadmap único era demasiado detallado para Adquisición, que quería saber fechas y cómo se mejoraba la vida de los clientes. También era demasiado abstracto para Tecnología, que a pesar de compartir la visión de impacto tenía que tomar decisiones operativas de output. En su momento llegamos a tener un tercer roadmap de comunicación con clientes.
El roadmap iba a remolque de producto en vez de liderarlo. Se quedaba desfasado continuamente, con decisiones tomadas en entornos más dinámicos y apoyadas por buena comunicación. Requería de una inversión de recursos continua para documentar lo que la empresa ya sabía.
La estructura Now, Next, Maybe es un formato idealizado que no aguantó muy bien nuestra realidad. Las iniciativas del Now eran estables porque había una decisión coherente alrededor de qué estábamos trabajando en ese momento. Las de Next y Maybe eran más o menos intercambiables. Su priorización era irrelevante y pasaban al Now después de una conversación estratégica de conjunto.
Algunas partes de la compañía, como equipos de Compliance y Psicología, estaban muy alejadas de él. El roadmap les echaba para atrás y requerían de un trabajo de comunicación de base y constante que no siempre se podía mantener.
Varios intentos de rediseño. PMs muy buenos, con experiencia en el negocio y en retos de transformación y comunicación que se dedicaron a entender qué no funcionaba. Estos rediseños lejos de solucionar el problema añadieron complejidad y acapararon recursos.
En última instancia nadie usaba el roadmap. No era necesario. No lo usábamos para comunicarnos, no lo usábamos para alinearnos, no lo usábamos para trabajar.
La idea de que debía existir un roadmap estaba tan arraigada que tardamos muchísimo en ponerla bajo la lupa
It’s the strategy, stupid
La evolución del roadmap fue un proceso de años, continuo, al ritmo de la propia maduración de la empresa. Dentro de esa maduración también pusimos mucho tiempo y esfuerzo en cómo se hace estrategia y algunos de esos cambios acabaron cambiando el tablero de juego para el roadmap:
Abrir la fase de diagnóstico estratégico a la empresa.
El estudio de la situación y reto era obligatorio para el equipo directivo y el de Producto, pero llegado el momento lo abrimos a todo el que quisiese participar. Los compañeros podían participar solos o en grupo, se explicó en qué consistía, se crearon templates adaptadas y se dio seguimiento y feedback a sus contribuciones.
Todas las contribuciones estaban en la misma carpeta y era de libre acceso y comentario para los participantes.
A la hora de presentar más tarde el plan a la gente dentro de los equipos tenía un contexto mucho más interiorizado y las preguntas que se hacían eran más profundas y enfocadas. Además ayudaban a sus compañeros con las explicaciones.
Un ejercicio muy fuerte de simplificación
Al fin y al cabo se trata de un plan y un plan claro lo tiene que poder entender mi madre. Esa era la idea, conectar de manera clara qué queríamos hacer, dónde nos encontrábamos y cuál era la apuesta para que eso sucediera de tal manera que lo entendiese cualquiera. Lo llegué a testear con ella en un par de ocasiones.
Suena obvio en teoría pero era un poco más complicado en la práctica.
Después de hacer una bajada profunda en el análisis, simplificar parecía como hacer de menos lo descubierto o perder información. Tuvimos que relajarnos con ésto, la información siempre está luego disponible. Es preferible que sea entendible a que sea ultra completa.
La falta de claridad era a veces consecuencia y no causa de un plan débil. Puntos enrevesados, acciones desconectadas y decisiones arrastradas en el tiempo con los que había que ser honesto.
Había política en la falta de claridad. A veces la incoherencia tenía que ver con falta de alineación en dirección.
Todo ésto lo fuímos reduciendo hasta poder decir “Queremos conseguir XXX, creemos que YYY es un problema y pensamos que 1, 2 y 3 nos ayudará a cambiarlo” o similar.
Repetición, repetición y repetición
El cambio clave fue éste, en mi opinión. El simplificar cómo se comunica la estrategia permitió que empezase a aparecer en todas las conversaciones.
Empezamos a acompañar nuestras intervenciones con un refresco de la estrategia. A veces estaba directamente conectada con el tema en cuestión, a veces no tanto, pero cambiaba la energía de la sala. Enmarcar con qué estábamos haciendo y qué queríamos hacer todo el rato.
Con el equipo directivo, con el equipo de producto, en charlas distendidas, en charlas de sesión… Sin importar si la gente debía saberlo o no, sin asumir. Simplemente comunicar.
Reflejar la estrategia planificada pero también la emergente
Reconocer que la estrategia cambia y que nos adaptamos a ella. No vale referirnos a un ejercicio estratégico de hace varias semanas si la situación es diferente.
Por ejemplo, en un momento de Erudit no teníamos pensado, desde la estrategia, invertir más tiempo en crear métricas nuevas. Pensábamos que expandir la potencia de visualización de las existentes era más necesario. Sin embargo en una sesión de feedback un cliente nos mostró las categorías en las que ordenaban sus encuestas. Tras una breve charla con el equipo de Data Science vimos que era razonablemente prototipable. De ahí salieron las Dimensiones que pasaron a formar parte central de nuestra propuesta de valor.
Este cambio, profundo en su naturaleza, se incorporó a la comunicación desde el primer día “Oye, hemos visto que a la hora de habilitar que el usuario pueda contextualizar los datos mejor con su situación, romper las métricas en dimensiones funciona muy bien demostrado por […], creemos que invertir en ésto en vez de en visualización tiene más sentido por […] y además nos abre las puertas a […] por eso lo que vamos a hacer en los siguientes meses es crear un marco de qué dimensiones se pueden generar y prepararlas para producción”
Tanta paz lleves como descanso dejas
La estrategia hacía un mejor trabajo en comunicar la estrategia (ja!), el foco y lo que íbamos a hacer a continuación que el propio roadmap. También hacía un mejor trabajo a la hora de provocar conversaciones sobre la estrategia.
Me gustaría decir que el roadmap desapareció con una explosión y una celebración. Todos danzando alrededor de su hoguera. Una arriesgada decisión en el comité de dirección. Pero no. Se dejó de actualizar, se dejó de pedir, se dejó de mencionar. La vida siguió y el roadmap se quedó cristalizado en el tiempo.
Desde Producto analizamos la situación y decidimos que era para mejor
¿Qué pasó a continuación?
Los problemas de comunicación mejoraron. No desaparecieron, los equipos que estaban alejados de producto no ganaron contexto de manera mágica, pero ponerse al día requería menos esfuerzo. Era más fácil refrescar lo que estábamos haciendo y debatirlo. Además esa repetición venía por defecto en muchas de las conversaciones.
Los One Pagers se desacoplaron del roadmap. La priorización y el scoping de las iniciativas seguía siendo una conversación estratégica, menos enfocada a features y más a qué parte de la narrativa queríamos entregar a qué nivel de valor y en qué tiempo. Se hacían ejercicios de alcance y tiempo con Engineering para fijar las variables y se generaba la documentación mínima necesaria para atacar.
La priorización se volvió más clara y menos política. Las decisiones caían un poco más por su propio peso y coherencia respecto al plan. En realidad siempre habíamos sido rigurosos respecto a la coherencia, pero al no tener como referencia el roadmap desapareció mucho regateo y mercadeo a nivel de funcionalidad. Es fácil caer a la altura de la herramienta y empezar a comparar subjetivamente las características de las iniciativas.
Desde la narrativa es fácil entender si se está proponiendo añadir algo nuevo al plan, sustituir una de las opciones o un plan nuevo por completo.
A un nivel más operativo, las conversaciones con Engineering mejoraron muchísimo. No es que la relación no fuese excelente antes, pero hablar del trabajo y de su impacto en estos términos abrió las puertas a una colaboración mucho más rica y ejem estratégica. Estas conversaciones fueron clave a la hora de decidir si progresar como un sistema OLTP u OLAP, por ejemplo.
Qué pasó con Ventas y Marketing? Además de ganar contexto como el resto de la compañía, si lo necesitaban, se les adelantaba un escrito o resumen de algo en particular como por ejemplo las próximas releases y qué se pretendía con ellas. Una narrativa estratégica más adaptada a sus necesidades.
De igual manera los inversores nunca echaron de menos un roadmap del que tenían poco contexto y que no se acaban de creer. Una narrativa estratégica es más fácil de evaluar y sobre ella se pueden pedir detalles y cuestionar puntos. Para la serie A un inversor nos preguntó por qué tenía que invertir en nosotros y no en Qualtrics. Se argumentó ese punto dando detalle de la estrategia y el documento se añadió al resto de conversaciones.
Al final resultó que nuestro roadmap, al igual el Mago de Oz, no tenía ningún poder y que cuando nos dimos cuenta no lo necesitamos para seguir avanzando. Producto siempre había estado en nuestro interior. O era los amigos que hicimos por el camino… O no sé, ya me entendéis.
Esto es una historia, no una receta
Funcionó en nuestro contexto. En nuestro barro. Creo que puede ser interesante entender por qué puede o no puede funcionar en el tuyo, o incluso si es deseable, más allá de querer replicarla.
También hay una reflexión alrededor de qué importancia damos a las técnicas y las herramientas sin plantearnos a veces qué hacen por nosotros o cuestionar cómo dan forma al sistema en el que viven. Nosotros rechazamos usar OKRs desde el principio, pero ahí hay otro gran candidato a este tipo de experimentos.
Uno de los MacGuffin más famosos es el Anillo Único, al que Sauron transfirió gran parte de su poder. Muchos entornos de producto parecen tener esa dinámica, donde los PMs utilizan el roadmap como herramienta de control sobre los equipos y stakeholders y en ocasiones se vuelven esclavos de él. Deben acatar los acuerdos firmados en sangre sobre el artefacto. El Roadmap es propiedad única de Producto, y el valor de la función de Producto parece estar ligado a él.
¿Qué pasaría si mañana desapareciese tu roadmap? ¿Cuánto de tu valor se esfumaría con él? ¿Cuánto lo notaría el resto de la organización? ¿Sentirías alivio?