Una lección para Product Managers desde el punto de vista de Growth
Cómo podemos mejorar la colaboración entre Growth y Producto
Voy a comenzar con una verdad incómoda:
No importa cómo de bueno, bonito, innovador y revolucionario sea tu producto si no dominas el arte de la distribución. O aprendes a llevar tu producto al mercado, u otro lo hará.
Y créeme que lo hará otro, pero eso no es lo peor. Lo peor de todo es que ni siquiera necesita ser tan buen producto como el tuyo. No solo tecnológicamente hablando, sino también en cuanto a propuesta de valor, diseño, usabilidad… pero es la cruda realidad; y necesitas aceptarla profundamente, por muy injusta que te pueda parecer: un buen producto no determina el éxito del negocio, una buena distribución sí.
Si todavía no te he convencido, piensa en Slack vs Teams. Slack fue el email killer, el gran pionero de la mensajería colaborativa que siempre ha destacado por su interfaz, experiencia de usuario y su nivel de personalización. Sin embargo, Microsoft Teams entró en escena cuatro años más tarde y en sólo 3 años igualó la cuota de mercado de Slack.
¿Cómo? A través de una mejor distribución, integrando sin coste Teams con Office 365, un producto ya omnipresente en empresas de todo el mundo y no tener que haber abierto el mercado, sino aprovecharse de la evangelización y las virtudes de Slack que abrió una nueva categoría y en ese camino encontró la forma de contar su propuesta de valor. El resto es historia, a fecha 2023 Teams factura 4 veces más que Slack con 8 veces más usuarios. Una pena para los amantes de producto. Pero recuerda, el mercado siempre impone su ley.
Lo único que tienes que comprender para conseguir una distribución eficaz
Si has llegado hasta aquí es que ya has aceptado que el mercado manda y no puedes doblegarlo a tu antojo. Sin embargo, después de muchos años haciendo crecer empresas, me he dado cuenta de que hay un único factor decisivo en la distribución: el equilibrio fricción-persuasión, que es el principal concepto que explico a los especialistas de Growth.
Todo producto tiene un nivel de fricción. Eliminar esa fricción cuesta horas de trabajo, no sólo en desarrollo, sino evidentemente en análisis, research, testing, etc. Llega un punto, donde seguir eliminando fricción ya no es posible o la ecuación coste beneficio es demasiado alto, por lo que hay un límite de cantidad de fricción que podemos eliminar.
Vamos, que mejorar el footer no va a reportarte nada en absoluto y, por tanto, como cualquier buen especialista de Growth que se precie, solo nos enfocaremos en aquello que creemos que va a generar crecimiento.
Por el otro lado, ocurre lo mismo, podemos añadir persuasión a nuestro producto, por ejemplo a través de un equipo de ventas, que es mucho más persuasivo que una landing por muy bien trabajada que esté tu propuesta de valor. Evidentemente añadir persuasión tampoco es gratis, así que tenemos que trabajar en un modelo de equilibrio.
¿Hasta qué punto de fricción podemos bajar y cuánta persuasión necesitamos generar?
Esa es la pregunta.
La fricción que tiene un producto tiene 4 factores:
Modelo de monetización
Requisitos de acceso al valor
Complejidad de uso
Comprensión de la propuesta
Es decir, que si tu producto es una licencia para un simulador de lanzamientos espaciales con un coste de uso de 1 millón de euros al año, vas a necesitar canales de distribución con una gran capacidad de generar persuasión o eliminar esos factores de fricción, como pasar a un modelo freemium, abierto a todo el mundo y con un onboarding fabuloso que te enseña física e ingeniería aeronáutica de forma gamificada.
Evidentemente, hay un límite de fricción que no puedes traspasar, así que tu mejor vía es la persuasión. Sin embargo, hay productos con un límite más bajo, como lo es Headspace, que sólo necesita usar las Stores y anuncios como canales de persuasión y 5 segundos para transmitirte el valor de una forma sublime.
Esta comprensión de cómo la fricción de tu producto y tu modelo van conectados a tus canales es clave.
La última pieza del engranaje es el mercado, comprender a quién debes dirigirte y su tamaño. ¿Al usuario final o al manager que aprueba?
Por un millón de euros anuales que vale tu producto, solo necesitas 100 C-Levels para facturar 100 millones al año, por 9€ al mes, necesitarás 10.000 usuarios.
Y a eso nos dedicamos los que hacemos Growth. Utilizar el método científico para descubrir los canales, mercados, modelos, y los cambios en el propio producto que puedan generar el máximo crecimiento con los mínimos recursos, y de la forma más rápida posible para generar defensa contra posibles competidores.
¿Cuándo empezamos?
La respuesta en este sentido es unánime:
Después de encontrar el tan escuchado y a la vez escurridizo Product Market Fit.
¡Cuidado en este punto! En realidad es cualquier combinación entre product-model-market-channel-fit, ya que puedes encontrar un buen modelo de monetización para un mal producto (Shein), un buen mercado (cryptobros), un buen canal (el VHS a través de alianzas comerciales) o un buen producto (OpenAI).
Por simplificar, lo llamaremos PMF, y es ese momento en el que los usuarios no solo usan tu producto, sino que lo aman, lo defienden, y no pueden vivir sin él. Donde la demanda se dispara, el feedback es abrumadoramente positivo, y de repente, te encuentras en una posición donde no estás empujando el producto al mercado, sino que el mercado te lo está arrancando de las manos. Si el Product Market Fit se pudiera describir con un GIF, sería este:
Growth y Product Managers trabajando juntos
Y quiero terminar con otra verdad incómoda, en este caso para los que trabajamos en Growth:
Sin PMF no hay producto que hacer crecer. Ni bueno ni malo, no lo hay, sólo es una idea buscando tracción. Y aquí dan completamente igual tus habilidades o presupuesto, ni siquiera Google ha sido capaz de vender las Google Glass.
Porque no nos confundamos, que la distribución sea más decisiva que el producto a la hora de tener éxito, no significa que no importe tener un buen producto o que este guste a la gente. Nada más lejos de la realidad. La construcción del producto y la habilidad en la distribución deben ir de la mano.
En el pasado me he enfrentado al reto de hacer crecer productos con mucha fricción, ya sea porque está en fases iniciales o por lo inherente de su diseño. Y es muy duro. Por un lado, dependes de canales muy caros (y persuasivos) y que ofrecen muchos menos datos con los que trabajar. Por otro lado, sabiendo que lo más barato siempre será eliminar fricción en el producto, se vuelve frustrante intentar cooperar con equipos de producto con un backlog infinito que ven tus propuestas como falta de energía para distribuir o directamente ataques a los Product Managers y Designers.
Growth depende tanto de producto como producto depende de Growth.
Este binomio es el que transformará un producto querido por unos pocos en un fenómeno usado por muchos. Y es en esa capacidad de integrar Growth dentro de la organización y generar dinámicas de cooperación donde reside el éxito de las empresas que más crecen.
Juanma, en su momento lo leí y no comenté.
En la segunda lectura decidí dejar comentario. Que gran verdad la de la distribución y que buen ejemplo el de slack vs. teams.
Me encanta también tu honesto feedback sobre lo “inútil” del Growth cuando no hay MPF.
Una joya este artículo la verdad, muy recomendable para entender el binomio Producto-Growth