Ya somos ágiles y nada cambia...¿Qué narices nos pasa?
Receta de cómo fracasar intentando ser ágiles y un remedio para valientes.
“Necesitamos ser ágiles”. Estoy seguro de que habrás escuchado esta frase alguna que otra vez.
La Agilidad es un mindset que da respuesta a la necesidad de inspeccionar y adaptar lo antes posible, de responder rápido a un problema o necesidad, de reducir al máximo el Time-To-Market. En definitiva, aprender lo más rápido posible.
Como parece que tenemos claro a dónde queremos llegar, empezamos a trazar un plan de acción que seguramente se parezca al siguiente:
Vamos a montar Tribus y Squads. Muy probablemente inspirados por el famoso modelo de Spotify o porque el vecino lo hace así, decidimos que los equipos deben ser multidisciplinares, que deben tener todas las capacidades y autonomía para resolver un problema por ellos mismos. ¡Makes sense! Buscamos unos buenos programadores, un Product Manager, un Product Designer, un Tech Lead, …lo tenemos.
Tenemos que pensar en producto. Parece que todas las empresas punteras piensan así, que tenemos que descubrir continuamente que quieren nuestros usuarios/clientes, y que tenemos que medir y observar su comportamiento para tomar decisiones basadas en datos. Y empezamos a aprender sobre Research, Discovery, Data Analytics, …en definitiva empezamos a adoptar un mindset de Producto.
Los equipos tienen que trabajar con Scrum. Empieza a visibilizarse el trabajo en los equipos, comienzan los sprints, las dailys, las reviews y las retros. Tenemos un Backlog del que tirar, parece que estamos más organizados y que entregamos “cosas” en cada Sprint. En este momento, si la cosa no fluye del todo y creemos que no tenemos suficiente conocimiento, buscamos un especialista que nos ayude.
“No lo entiendo, ya somos ágiles y aquí nada cambia. ¿Qué hemos hecho mal?
En este punto, me resulta inevitable conectar este plan fallido con el que describe Penélope en el artículo Por qué fallan todos los marcos de gestión, en el que desde un prisma muy diferente, ella aboga por las conversaciones poderosas y el crecimiento de los equipos a nivel de comunicación par dar respuesta a este mismo problema.
Y es que aunque no vamos por mal camino, aún no hemos hablado de impacto. A pesar de que los equipos están tratando de generar incrementos de valor de forma autónoma, es inevitable generar dependencias de forma proporcional al crecimiento de la empresa, las comunicaciones se complican, los faros que nos alumbran están rotos y es aquí cuando empieza la gran fiesta, trabajo entregado que no suma, cargamos y cargamos piedras que no sirven para nada. ¿Mi propuesta? Un tablero para conectarlos a todos (si, hablamos de Kanban).
No estoy reinventando la rueda, no es ningún descubrimiento, pero por algún motivo a día de hoy, sigue siendo un gran dolor en las empresas. La herramienta o marco de trabajo que te voy a contar con ejemplos y #desdelbarro es Flight Levels de Klaus Leopold. Vamos de menos a más y empecemos por el principio, la ejecución.
Nivel 1 - Operaciones
Este es siempre el primer paso. Los equipos empiezan a tratar de generar incrementos de valor lo más rápido posible mediante marcos de trabajo ágiles, tratando de crear un producto con excelencia técnica, con tecnologías actuales, que tenga un rendimiento increíble y cada vez más y más rápido. Esto nos lo permite la visualización y la mejora continua, pues al haber un tablero y un espacio para inspeccionar y adaptar, el equipo trata de tomar las mejores decisiones para cumplir con su responsabilidad, crear la solución a un problema de la mejor manera que saben/pueden.
Este nivel responde al CÓMO, dónde las conversaciones y la toma de decisiones surgen alrededor de las soluciones, donde los equipos tratan de reducir su Cycle Time, limitar el trabajo en curso (WIP) para tratar de balancear la entrada y la demanda de forma estable, minimizar los cuellos de botella…En definitiva, con el foco en la entrega y la solución.
Aquí es donde están centradas el 95% de las empresas y donde, si seguimos la lógica aplastante, deberíamos empezar. No empecemos la casa por el tejado, ¿no? Sin embargo, esto nos puede llevar a ser una fábrica de productos o soluciones tremendamente bien construidas pero que nadie quiere. Nada que probablemente no sepas, sin embargo, seguimos cargando la carretilla como si no hubiera un mañana y no tenemos forma humana de frenarlo.
Nivel 2 - Coordinación
Hablamos de las iniciativas, las oportunidades, las épicas. Aquí es donde la agilidad empresarial empieza a resquebrajarse. No hay conexión entre los equipos que las están ejecutando, no hay espacios para la toma decisiones, la comunicación no fluye, las dependencias están ahí pero no acaban de deshacerse. El resultado ya lo sabes y la solución también, cómprate una carretilla más grande para que quepan todas.
¿Y si en su lugar hiciéramos el mismo trabajo que en el primer nivel? En la gran mayoría de ocasiones no tenemos visibilidad de la cantidad de iniciativas que tenemos en marcha, con lo que difícilmente podremos cuestionar si cargamos un lingote o una piedra. Los actores son otros, las conversaciones y el resultado esperado también, pero el paradigma no cambia. Visualicemos y limitemos la cantidad de iniciativas en curso para forzar conversaciones y tratar de maximizarlas, tracemos un plan para mejorar la velocidad de respuesta y aprender antes (implicará a roles de varios equipos), hagamos balance de las que han sido un éxito y de las que no para tomar mejores decisiones…En definitiva trabajemos sobre mejorar en el QUÉ.
Ahora bien, ¿Cómo podemos tomar buenas o malas decisiones si no tenemos una luz que nos guíe? Bienvenida estrategia.
Nivel 3 - La Estrategia
Es la que marca nuestro propósito, el PARA QUÉ hacemos las cosas. OKRs (si lo vas a hacer te recomiendo leer este artículo) o cualquier otro marco estratégico que nos ayude a tomar la decisión correcta, o al menos, alineada con lo que pretende la organización.
Imagino que a estar alturas ya te estarás imaginando la propuesta. ¡Hazla visible! Cuando la estrategia es visible, podemos saber cuántas de las iniciativas del segundo nivel están apuntando a los objetivos que perseguimos, lo que debería impulsar nuevas conversaciones y toma de decisiones a otro nivel. De nuevo, mismo paradigma, cambian los actores y las conversaciones. Si no es visible, es muy probable que no suceda y por ende, sigáis construyendo maravillosas piedras que nadie usa.
Algunas Conclusiones
Ahora viene la pregunta mágica, ¿Y con esto ya somos ágiles? Tienes un duro camino por delante, pero muy probablemente lo que provocarás es tener más conversaciones donde la palabra impacto cobre vida. Sin “darte cuenta”, cuando estés planificando un ítem de valor y quieras trackear un evento te preguntes cosas como, ¿Y este evento que KR empuja? Hemos hecho magia. Es un sinónimo de que la estrategia y el desarrollo de una feature están conectadas, y entonces, quizás puedas plantearte que estás empezando a ser ágil y te darás cuenta de que es un medio y no el fin.
Cada contexto es un mundo y nuestras experiencias no nos aseguran el éxito en una nueva aventura, pero si te dan perspectiva. Ayer escuchando una charla de Producto donde Teresa Torres intenta dar respuesta a la pregunta ¿Qué frameworks usamos en cada momento del Discovery?, me di cuenta de que Klaus y ella están contando la misma película con otras palabras. Los frameworks cambian, el pensamiento en impacto permanece inmutable.
Si has llegado hasta el final, si estás convencido/a de qué Flight Levels puede ayudarte, permite que te deje algunos consejos únicamente basados en mi experiencia:
Piano piano. No todo el mundo es susceptible de ser cuestionado y en muchas ocasiones no les gusta que te metas en su cocina. Empieza poco a poco, dando visibilidad en operaciones, y cuestionando progresivamente si lo que entregamos está aportando valor. Apóyate en datos de impacto, nada duele más que dinero “tirado a la basura”. Si no es así, ya tienes una excusa para visualizar el nivel 2.
Respeta el modus operandi actual. Visualizar no es sinónimo de cambiar. Es necesario dar visibilidad y hacer una buena radiografía antes de dar un diagnóstico, pero que no se convierta en un freno. Deja espacios temporales lo suficientemente grandes para recoger evidencias, pero cuestiona y trata de generar conversaciones y espacios para el cambio.
Hay batallas que no vale la pena librar. No es un camino de rosas, pero vale la pena. Te vas a desgastar, encontrarás altas resistencias, pero basado en evidencias y adoptando un lenguaje que la persona a la que tienes que convencer entienda, se consiguen progresos. Si el Chief te lo compra, la mejora será exponencial y vendrá rápido. Si no es el caso, empieza en pequeño y trata de ir contagiando a los equipos que tengas cerca. Ahora bien, si escuchas cosas como “La estrategia es cosa nuestra” o “A nosotros nos gusta crear, ya sacaremos objetivos después”, suelta la espada y el escudo, no te merecen.